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小马宋:垃圾时间,应对策略,战略等几个话题

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垃圾时间,应对策略,战略等几个话题

最近有个词有点流行,叫做“历史的垃圾时间”。

这个意思简单来说,就是(某个国家或者全球)当某段时间整个社会陷入停滞,而个体又难以扭转局面,整体趋势看似注定失败的时刻。

01
进入垃圾时间。

尽管我们无法确定是否正处在历史的垃圾时间之中,但经济的增长确实已经极其缓慢,大部分人的共识也是,我们将在很长的时间内无法再快速增长了。

经济繁荣时期,通常是那些采取积极策略的人或者企业获得更高的收益。

比如,如果你在1995-2015年这二十年中积极地投资中国的房产,你的回报会跑赢中国99.9%的人。

如果在这20年的时间段内,你积极地投资实体产业或者2005年以后的互联网,你大概率也会获得丰厚的回报。即使你仅仅是蒙对了,就像过去无脑持有比特币的人一样。

但在我们所谓的垃圾时间或者说经济缓速增长的阶段,积极的投资策略很可能带来的是消极的回报,甚至是巨额亏损。

比如在2020年以后投资国内的房产或者股市,或者投资实体产业(除少数增长的行业如新能源、户外、骑行等产业),你大概率是会亏损的。

所以今天对普通白领来说,最轻松的是那些没有房贷的人。如果你恰好赶在2020年前后出手买房,你的房子大概率在贬值,而且还要每月偿还贷款。

所以在历史的垃圾时间中,保守的投资和行动,反倒有更大概率跑赢大盘。用大白话来说的,就是过去随便努力一下就可以赚很多,但是今天你拼尽了全力,也仅仅是勉强糊口而已了。

这种处境是另一种红皇后效应:你只有拼命奔跑,才能保持原地不动。

那么,除了保守的策略之外,还有什么策略可以应对垃圾时间呢?

第一种策略,是进入少数还在增长的行业。当然这需要许多研究和知识背景作为基础。毕竟,即使是在垃圾时间之中也依然有增长的行业。

第二种策略,是进入其他不在垃圾时间中的国家或者地区。比如今天大家看好的东南亚,有点像十五年前的中国,还是有很多机会。比如在日本失去的三十年间,可以来中国发展。

第三种策略,是在垃圾时间内积极准备,学习储备,等待下一个繁荣周期。

02
什么是好战略?一个完整的战略实施过程。

战略这个词,今天频繁出现在各种商业文章之中,但是却很少有一个明确的定义。但不可否认的是,一个好的战略,是获得较优结果的前提。

我们要明确一个观点,战略并不能保证你“大胜”或者“成功”,战略的核心是让你在现有条件下获得最好的结果。

比如三十六计有一计,叫“走为上”,走为上并不能让你打败敌人或者获胜,而是让你成功地保留实力,不至于在敌众我寡的情况下全军覆没。这不是所谓成功,而是获得最好的结果。

今天我们并不追求做一个皆大欢喜的解释,而是提供一个行之有效的框架。我不是理论学家,不追求大一统的理论成果,但追求实用和有效。

鲁梅尔特在《好战略,坏战略》书中提出一个好的、有效的战略过程包括如下几点:
第一,调查分析。第二,指导方针。第三,一系列连贯的活动。

我们接下来一个一个看。

1.调查分析。
有个对战略的拆字解释,说战略=战场+应对策略。虽然不能这么简单地解释战略,但有个事情它是说对了,就是制定战略的时候,你需要首先分析所在的战场。

调查分析很重要,因为任何战略的基础,都是对所处环境、局势的准确分析和认知。
假设我们真的正处在一个“垃圾时间中”,大部分经济活动都趋向衰退,如果你没有认识到这个大环境,却还要大肆投资,这就是调查分析不够,对形势的认知不够,所以就会制定错误的战略指导方针。

而当处在一个快速发展的经济环境中之时,比如二十年前的中国,你却认为应该保守行事,收缩投资,那你就很难获得时代赋予的红利。

做战略之所以困难,难就难在它需要很多步骤,而任何一个步骤错了,之后就只能是一系列错误的决策。

比如今天的餐饮行业,处在一个消费降级的时代,这是一个大的时代背景。那么,你要去做餐饮,最应该考虑的创业方向应该是性价比高的经济型餐厅,而不是人均500以上的高档餐厅。

这种高档餐厅的兴旺,往往代表着繁荣的顶峰。那时候人人充满信心,认为自己的财富还会持续增长,所以往往进行炫耀性消费,这种餐厅就会大行其道。

比如十几年前的上海,就出现了大量类似餐厅。但是今天这类餐厅已经大量萎缩,生意很萧条了。

调查分析还不止于做环境分析,你还要分析对手,分析同行,分析你自己。

作出正确战略方针的前提,是你要对所有环境、对手和自己有着清晰的认识。比如罗永浩老师,他的个人能力,核心优势在于制造影响力,做自媒体。所以他过去做过的所有公司和事情之中,做得最好的还是自媒体和直播。

西贝过去很多年,一直在尝试做快餐。但问题是,西贝这个企业就没有做高性价比餐厅的基因,它的优势是做好产品。这在战略上就非常拧巴,快餐是一个追求经济性的商业模式,西贝却是一个擅长做好产品,不擅长降低成本的公司。

西贝过去做过一个肉夹馍品牌“超级肉夹馍”,28块一个。你可以对比一下南城香,它的肉末茄子饭一个套餐16块,水果和小菜还免费随便吃,米饭可以随便加,顾客会选谁呢?

人要认清自己,也非常非常难。

波特的五力模型也是一种很有效的分析框架,这里不展开讲了。

2. 指导方针。
当对环境,对手,自己有了充分的调研分析之后,就要制定出一个指导企业经营方向的指导方针。

这个指导方针,首先应该可以规避环境因素带来的负面效果,比如在消费降级的时代,就不要试图进入高档餐厅的经营领域。

也要能规避竞争对手的优势,并且还能发挥自身优势。毛主席讲过,打仗要“你打你的,我打我的”,不能在敌人拥有优势的情况下跟他们打。

比如,今天的奶茶行业有几个主要的竞争者。

蜜雪冰城的优势在于规模效应、在于成本控制,在于性价比,在于它的全产业链布局,所以蜜雪冰城的指导方针是不断降低成本,主打10元以下的奶茶产品。而不是开发差异化的产品。

霸王茶姬的优势,在于品牌的高势能,产品的差异化和出品速度。所以它的核心指导方针,是不断提高自己的品牌势能。

古茗奶茶的优势,是在中档价位、复杂产品系列中的管理经营能力,是它的复杂供应链和标准化的出品能力。所以它要不断加强它的供应链能力,门店以及产业的布局能力,提升组织的效率和开店的布局。

比亚迪的优势,在于它领先的技术和全产业链的布局以降低成本,它会沿着技术领先+成本优势的指导方针去指导自己的企业经营。

3. 一系列连贯的活动。
在这个指导方针下,企业在战略执行上就会产生一系列连贯的经营活动,而这些经营活动是为了实现企业的目标。

比如刚才说过的霸王茶姬。

霸王茶姬的指导方针,是不断提高自己的品牌势能。

所以它的选址,就只选商场的A类位置。他要求他的经销商、加盟商具有当地丰富的社会资源和商业资源,但蜜雪冰城和古茗就更看重加盟商具体的经营和管理门店的能力。

因为霸王茶姬对加盟商的要求更偏向社会资源,所以它的产品就必须更简单标准,不需要复杂的加工操作,这样就可以更好管理门店的出品(与之对应的是古茗,它做鲜果茶,操作就更复杂,所以古茗更注重加盟商的日常参与程度和经营能力)。

霸王茶姬门店的位置很重要,装修也重,这才能体现品牌的大牌感。它的设计、装修都与之配合。

它会非常注重品牌活动、联名等,因为这样同样可以提高它的势能。霸王茶姬为了提升品牌势能,每年在品牌宣传上的投入有近10亿人民币。

这就是,一系列,连贯的经营活动。

我们假设一个情况,假如沪上阿姨也同样追求大牌感,追求品牌高势能,这样的指导方针下它是不是形成了一些列连贯的经营活动?

不会。

因为沪上阿姨最多的门店在山东,以及河南河北和山西,所谓山河四省,而且还有大量的街边店。这四个省份虽然人口众多,但势能就偏低。不符合高势能的指导方针(当然这只是我们刚才假设的一个指导方针)。

所以从沪上阿姨今天的现状来看,高势能品牌不应该是它的指导方针。

刚才说的都是大品牌,那一个小品牌或者小店,他们如何执行战略呢?

其实本质上也是一样的。

广州,被餐饮行业称为最难做的城市之一。为什么呢?就是因为广州有大量的大排档和独立餐厅,口味做得还非常好。

和连锁品牌餐饮比,独立的夫妻店,或者小餐馆,他们就需要走差异化路线,因为你没法跟这些大连锁拼采购成本、标准化。

所以独立的小餐馆,会做现炒,追求烟火气,菜品口味选择多,全家都在一个店里做事(所以雇工成本很低)。这就让它们实现了大连锁品牌没有的优势。

我们强调要有一个指导方针和一系列的连贯的活动,是因为战略本身就是一种持续深耕的活动。

如果你今天想做低成本,明天又羡慕霸王茶姬的高势能,后天又觉得比亚迪的技术领先很好,那就无法形成一个确定的指导方针,所有的行为就都是散的,无法形成合力,也无法在一个方向上不断深耕从而建立壁垒。

即使我们没有处在垃圾时间内,这种制定战略的思路依然是有效的。

来源:https://m.okjike.com/originalPosts/66ea5400e472559742d7579d

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