CHAPTER 01James Dyson 从 Honda 身上学到的一套产品循环

David Senra 想读 Soichiro Honda 的传记，起因是 James Dyson 多次谈到 Honda 对自己职业生涯的影响。

Dyson 从 Honda 身上提炼出一套很直接的方法。

先拿起一个已经存在的产品，找出其中糟糕、笨重、过度复杂或长期被忽略的部分。

随后进行近乎执拗的连续改进，让产品变得更简单，也更愉快。

创始人还要保留足够的公司控制权，确保改进不会因为短期利润、内部妥协或外部意见停下来。

完成一轮以后，再开始下一轮。这个循环不设终点。

Dyson 后来用同样方式重新设计吸尘器，也把持续改进和创始人控制当成公司长期方法。

CHAPTER 02一本写于1975年的日本异类传记

本期节目讨论的书出版于1975年，书名是《Honda：人与他的机器》，作者是 Sol Sanders。

David 认为，献词已经准确描述 Honda 的创业者类型。作者把这本书献给所有文化中的自由灵魂，而 Soichiro Honda 正是这种人的代表。

全书开头给出一个很好的概览。Honda 是一名 Japanese maverick，一个不断偏离社会预期的人。

他的六十年职业生涯与日本现代史重叠。这个国家经历巨大扩张、Great Depression、军事政变、1930年代战争、World War II、两座城市遭受核轰炸、外国占领，以及随后出现的经济奇迹和战后繁荣。

Honda 在所有变化中继续工作。行业、制度与国家环境几次被推倒，他对机器的兴趣没有改变。

CHAPTER 03只要谈到机器，他肚子里的火就会冒出来

Honda 几乎一直处于神经兴奋状态。陌生人刚见到他时，未必立刻看见性格中的火。

话题一旦转到机器和发动机，他会马上变成另一个人。

发动机从很小的时候抓住了他，此后一生没有放开。

Honda 经常说，自己喜欢摆弄机器。获得报酬以前，他就在摆弄。职业生涯由摆弄机器建立，退休后仍然继续。

David 觉得研究 Honda 很有趣，因为这个人既是工程天才，也像一个无法被驯服的少年。

他的性格与成长环境要求的服从发生正面冲突。Honda 的许多观点在日本社会里显得有争议，直接表达也会让周围人尴尬。

他习惯把事情说得简单、直接，有时粗暴。对复杂问题，他首先想找到根部。

CHAPTER 04摩托车和自由灵魂

作者认为，Honda 把一生投入摩托车十分合适。

骑手坐上摩托车时会感到自由，也会产生一种命运掌握在自己手里的强烈感觉。

Honda 本人正有这种气质。他在日本社会中十分少见，是一个真正的自由灵魂。

工程天赋之外，他制造了历史上销量最高的机动车。

Honda Super Cub 连续生产超过六十年，累计销量超过一亿辆。

产品成功后，Honda 没有把设计冻结。他持续改进，让公司保持对用户、制造和技术变化的敏感。

CHAPTER 05公司要保持年轻，创始人也要知道什么时候离开

Honda 反复强调，公司必须保持年轻。

他所说的年轻没有停留在品牌形象上。公司要持续雇用年轻人，让他们承担真实责任，也允许他们修改旧做法。

这个信念最终影响了他的退休决定。

Honda 判断，新一代产品的技术要求已经超出自己的能力边界。他不愿让公司的未来迁就创始人的年龄。

经营公司时，他只把自己看成 Honda 的一名员工。

他会穿着与其他人相同的制服，与年轻工程师肩并肩工作。

一名工程师说，Honda 完全不像传统公司总裁。共同制服只是表面，真正特别的地方是员工能够和他进行同一层面的对话。

CHAPTER 06Honda 和 Dyson 都把狭窄旧市场重新做大

Honda 进入摩托车行业时，这个市场陈旧、狭窄，也背负负面形象。

他重新设计产品，让它变得可靠、容易使用，也能被普通家庭接受。

原本只属于少数爱好者的交通工具，后来扩展成前所未有的大市场。

Dyson 对吸尘器做了相似的事。他没有发明清洁需求，却重新处理了一个长期缺乏尊重的老品类。

两个人都相信 Edisonian design principle。理解来自实际制作，成功要穿过大量失败。

Honda 给出的比例很极端。成功只占全部工作的1%，这个结果从另外99%的失败中长出来。

挑战必须用开拓者精神面对。重复失败不会自动带来成果，持续观察、修改和再次试验才会。

CHAPTER 07技术只能服务人类

Honda 的另一项长期信念，是技术只能服务人类。

技术只是帮助人过上更好生活的手段。有人会把手段误认成目标，把科学技术本身放在人的需要前面。

这些话说于半个多世纪以前。

Honda 已经观察到，现代文明在科学和技术快速推进时，很容易让机器获得优先地位。

他认为这种想法危险，也在根本上错误。

人不应该被机器使用。人要使用机器。

任何技术问题都应该回到根部。先理解人的需要，再决定机器需要完成什么。

CHAPTER 08电工爬上电线杆时，他看见了英雄

Honda 出生在一个偏远村庄，父亲是铁匠。

他很早看见工程和技术怎样改善普通人的生活。

贫穷村庄第一次安装电灯时，电工把钳子和螺丝刀挂在腰间，爬上电线杆处理线路。

Honda 觉得他们走路时神气十足，像真正的英雄。

这幅画面给他留下极深印象，此后一直没有忘记。

工程在他眼里从来不是抽象学科。它意味着有人带着工具出现，解决现实中的问题，让原本没有光的地方亮起来。

CHAPTER 09九个孩子只有四个活到成年

Honda 家里有九个孩子，只有四个活到成年，其余孩子因不同的儿童疾病去世。

家庭非常贫穷。

Honda 穿着用稻草制作鞋底的鞋。母亲每天晚上修补，确保第二天还能继续穿。

他后来概括自己的童年，只说了一句话。我们非常穷。

父亲虽然没有钱，却是一名重视手艺的工匠。他在意工作质量，也坚持把事情做直、做对。

Honda 日后反复说的几项原则都能追溯到父亲。找到问题根部，让事情符合逻辑，再按照自己的方式完成。

父亲处理最小的事情也要求逻辑。Honda 从他那里继承了顽固的决心。

CHAPTER 10真正的兴趣很早就会露出来

Honda 是真实兴趣很早出现的典型例子。

入学以前，他已经喜欢拆弄机械，对发动机着迷。

距离家大约四公里有一座磨坊。那个年代，磨坊里的发动机十分罕见。

祖父会背着他走到磨坊。Honda 喜欢发动机的声音、蓝色烟雾和机油的特殊气味。

他还不到十岁，只要看见或听见发动机，就会感到兴奋。

这种感觉到了七十多岁仍然存在。

CHAPTER 11他趴在地上闻汽车滴下来的机油

Honda 第一次看见汽车时，立刻追了上去。

他赶上车辆，抓住车尾，一直跟着。

汽车停下以后，机油滴到地面。他被气味完全吸引，跪下去深深呼吸，再把油抹到手臂和手上。

就在那一刻，他产生一个念头。自己将来要造一辆汽车。

此后，只要听说街上出现汽车，他都会跑出去看。

后来制造出历史上最畅销机动车的人，最早与机动车的相遇，就是追车和闻机油。

CHAPTER 12父亲的铁匠铺变成自行车修理店

父亲后来把铁匠铺改成自行车修理店。

Honda 会在店里帮忙。不干活时，他阅读一本叫《The World of Wheels》的行业杂志。

杂志上有一家 Tokyo 修理店发布的招工广告。

Honda 住在小村庄，认定真正的机会在大城市。去汽车修理店工作，已经成为他几个月来的梦想。

父亲不愿让长子太早离家。Honda 在学校里也以逃课出名，更让家人担心。

他最终说服父亲，十六岁离开村庄，前往 Tokyo。

他没有完成学校教育。离家时，心里只有一个强烈愿望，成为一名优秀汽车修理工。

CHAPTER 13最难熬的学徒期，什么也不让他做

Honda 抵达修理店后，进入传统 Japanese apprenticeship。

最初一年多，他迟迟接触不到真正想做的工作。

对一个急躁、渴望动手的人来说，这段等待极其痛苦。

晚年回顾漫长人生中的全部磨难，他仍然认为，这段无限等待的学徒经历最难熬。

他没有离开。等待结束以后，积累已久的兴趣迅速转化为技能。

CHAPTER 14大地震让十六名修理工只剩两人

Honda 十七岁左右，日本发生历史上最严重的地震之一。

地震与随后火灾破坏城市，也改变了修理店人员结构。

灾难以前，店里有十六名修理工。事后只剩两人，Honda 是其中之一。

城市恢复后，大量车辆需要人工修复。

Honda 因此获得开车、骑摩托车和维修汽车的机会。

他说，这场地震对自己远没有构成职业灾难。它让一个被迫等待的学徒突然得到大量实际工作。

David 把这段经历与 Joseph Pulitzer 相比。两人都比同龄人更勤奋，也表现出更高能力。

Honda 在修理店里的重要性不断上升。

CHAPTER 15最好的员工得到自己的店

Honda 为老板工作六年，回顾这段时间时充满感激。

他掌握修理技能，也建立对汽车的系统理解。

老板足够信任他，帮助他创办自己的修理业务。

一个铁匠和自行车店老板的儿子，靠着天生喜欢摆弄机器，很快学会专业技能。

Honda 说，那几年里做过的所有事情，无论多小，后来都带来回报。

从长远看，人生里没有白费的经历。

今天获得的技能可能暂时用不上，五年、十年或二十年后仍可能回到工作中。

CHAPTER 16年轻人没有客户，只能先修别人判死刑的机器

Honda 的第一家店很简陋，最初只有他和一名学徒。

潜在客户嫌他太年轻，不愿把车交给他。

城里另外两家修理店由年长者经营，形成强大竞争。

Honda 只能接下别人认为无法修复、或者已经修失败的车辆。

他靠这些最难的工作建立名声。

多年后创办 Honda 时，公司延续一条原则。先从最困难的问题开始。

这条原则没有来自管理课程。年轻时代没有普通机会，迫使他首先解决其他人放弃的问题。

CHAPTER 17木制轮辐被烧毁，他改做金属轮辐

Honda 没有长期停留在维修业务。

他开始试验新想法，第一项成功产品是铸造金属轮辐，用于汽车和自行车车轮。

大地震后的火灾烧毁大量木制轮辐。Honda 由此想到，可以使用不会燃烧的金属。

这一产品获得成功，也取得专利。

这是 Honda 个人持有的一百多项专利中的第一项。

Japanese 贸易公司很快把产品出口到 India 等遥远市场。

二十五岁时，他的修理店每月利润达到一千日元，也已经雇用五十人。

CHAPTER 18工程天才也会喝醉后把车开下桥

Honda 赚钱以后很愿意花钱。

他承认，自己高兴时不会节制消费，喜欢用自己的钱痛快享受。

年轻 Honda 成为当地有名的 playboy，经常在不同 geisha house 之间往返，也会让几名 geisha 一起坐进汽车。

一次喝得太醉，他把车开下桥。桥不高，汽车落进泥里，没有人受伤。

这个人身上存在强烈反差。他是天才工程师和工作狂，离开工作后又需要剧烈释放。

他抽烟、喝酒、骂人、飙车、聚会，也追逐女人。

Honda 的脾气同样火爆。与税务机关争执时，他拿来消防水管，直接向走出大楼的官员喷水。

这些故事没有让 David 把 Honda 塑造成完美人物。它们解释了为什么他与典型大企业领导人完全不同。

CHAPTER 19所谓胡闹经历，也让他理解普通人

Honda 认为，年轻时喝酒、聚会和接触各种人的经历没有全部浪费。

他把那段时期称为自己的 hell-raising days。

那些经历让他看见生活偏僻道路上的人，接触未经修饰的人性。

Honda 认为，自己后来能够理解大众需求，一部分来自这些广泛而混乱的生活经验。

他没有典型成功大企业家的性格，也许正因为他真正和各种人一起喝过酒、生活过。

夜生活之外，他仍然持续研究发动机和机器。

他开始迷上赛车，研究赛车设计、制造和驾驶。这项兴趣后来成为 Honda 组织成功的基础。

CHAPTER 20赛车是研发，Mr. Thunder 的脾气像夏季雷雨

Honda 把赛车当成研发。

竞速会把材料、发动机、散热和可靠性推向极限，普通道路不容易暴露的问题会在赛道迅速出现。

这种把赛车当实验室的方法贯穿他的职业生涯。

Honda 处理多数事情都不符合常规。他被人叫作 Mr. Thunder。

他的脾气像夏季雷雨，突然爆发，又很快结束。风暴过去后太阳出来，他通常不长期记恨。

与他工作的人必须接受急躁和直接，也要跟上高度集中的行动节奏。

CHAPTER 21修理别人的机器已经不够，他要制造自己的机器

修理业务经营良好，Honda 仍然想进入制造。

在他看来，车库做得再好也只是车库。Tokyo 或 America 的客户不会专程把维修订单寄给一家地方修理店。

他想做更有野心的事情，制造自己的产品。

Honda 决定生产活塞环，董事会却不支持。

所谓董事会主要由父亲和早期帮助公司的人组成。他们希望 Honda 留在成熟业务里。

同一时期，Honda 患上剧烈面部神经痛，两个月无法工作。

一名中间人终于说服其他人允许公司改变方向。Honda 的神经痛一夜之间痊愈。

书中的叙述带着幽默，也准确表现了他的性格。只要道路重新打开，身体似乎也立刻恢复。

CHAPTER 22他睡在工厂草席上，从零学习制造

Honda 对制造几乎一无所知。

他的学习方法是住进工厂，整日整夜工作。

头发越来越长，整个人像隐士。

困到无法继续时，他就躺在工厂地面的草席上睡一会儿，醒来继续。

David 想到 James Dyson 的一句话。任何人都能在六个月里成为某件事的专家。

Dyson 最早的旋风吸尘器由麦片盒和胶带做成，那时他也没有完全理解原理。

想法出现以后，技术可以边做边学。Honda 正用身体实践这套方式。

CHAPTER 23五十只活塞环，Toyota 退回四十七只

Honda 最初大量依靠手工制造。

手工生产难以长期保持一致质量。

他向 Toyota 交付五十只活塞环，其中四十七只被退回。

这次失败让 Honda 成为互换性和自动化的坚定信徒。

他无法接受制造精度依赖某一名工人的当天状态。

于是，他把工程能力投入自动设备设计。

1930年代，男性劳动力因战争越来越少。Honda 开发自动化活塞环设备，让缺少长期训练的女性工人也能操作。

World War II 前积累的自动化经验，后来大量进入 Honda 摩托车生产。

CHAPTER 24两座工厂被烧，剩下的工厂又被地震摧毁

Honda 很难获得长期平静。

美军轰炸烧毁两座工厂。

他仍然能从灾难中寻找材料。美军战机在袭击中抛下副油箱，这些油箱包含战时极其稀缺的金属。

Honda 把它们捡回来使用，称之为 Truman 的礼物。

1945年，地震再次袭击当地，摧毁剩余厂房和机器。

Honda 最终出售活塞环公司，书中估算他得到约12.5万美元。

这笔钱给了他思考下一步的时间。

地震、火灾、战争和工厂损失没有改变一件事。他仍然必须摆弄机器，也必须继续制造发动机。

CHAPTER 25汽油短缺让他把军用发动机装到自行车上

Honda 一生最大的机会来自战后混乱和燃料短缺。

城市缺少汽油，火车和公共汽车挤得无法忍受。

Honda 不想骑进拥挤车厢，也无法驾驶汽车。

他找到军队原来用于无线电发电机的小型汽油发动机，把发动机装到自行车上。

战后社会急需任何形式的交通工具，这辆临时拼出的机动自行车立刻受欢迎。

剩余军用发动机很快用完。Honda 决定自己设计并制造自行车发动机。

产品来自具体需要。先有人需要廉价移动，技术才跟上来。

CHAPTER 26亲友劝他开汽车修理店，他仍然选择机动自行车

Honda 周围的人再次试图劝他改变方向。

有人认为日本汽车数量一定会迅速增长，他应该开一家汽车修理厂。

也有人说，机动自行车主要被黑市商人使用，产品没有体面前途。

Honda 的妻子当时也骑这种车去乡下，为家里寻找食物。

Honda 认为，正因社会处于混乱和短缺，产品才重要。

机动自行车能节省稀缺汽油，也能让普通人在公共交通崩溃时继续移动。

到1949年前后，四十三岁的 Honda 正在建立一家此后持续繁荣数十年的公司。

社会要求服从，他持续相信自己的判断。

CHAPTER 27Dream 出现以后，公司差点因收不到货款破产

Honda 随后决定从机动自行车升级到更结实、续航更长的摩托车。

新机器被命名为 Dream。Honda 说，自己把愿望和梦想托付给速度。

Dream 开启随后大量车型与全球生产。

产品做出来以后，Honda 的经营弱点迅速暴露。

他享受自己的发明被人使用和欣赏，对利润和回款缺少关注。

摩托车经常赊销给商店。几个月后去收款，店主可能已经消失，或者商店已经倒闭。

公司因为大量货款收不回来，接近破产。

Honda 需要一名能力完全不同的合伙人。

CHAPTER 28没有 Takeo Fujisawa，就没有后来的 Honda

Takeo Fujisawa 在公司最危险的阶段出现。

David 把他称为 Honda 的 alter ego。没有 Fujisawa，也就没有后来那家 Honda。

Fujisawa 的妻子最初担心，两名同样不合常规的日本人很难长期合作。

两个人的性格和能力差异巨大。

Honda 清楚自己在财务与营销方面存在缺口，也主动邀请 Fujisawa 加入。

他相信团队必须容纳不同脾气和不同才能。

Honda 说，一个无法与不同性格的人合作的人，几乎没有用处。人才应该在广阔范围内寻找。

Honda 提供产品和工程方向，Fujisawa 提供稳定经营、财务纪律和分销能力。

Honda 有时凌晨两三点喝完 sake，骑着摩托车轰鸣回家。Fujisawa 负责保证公司第二天仍然能正常运转。

CHAPTER 29一万八千封信，换来五千家经销商

Fujisawa 首先检查销售网络，发现 Honda 产品的自行车店和经销商不足两百家。

他拿到全日本一万八千家自行车店老板名单，逐一寄信。

信中写道，不到一百年前，这些店主的父亲第一次看见从 Western countries 进口的自行车。

那一代人不知道怎样骑，不知道怎样制造，也不知道怎样处理最简单的故障。

他们最终全部学会，而且做得很好。Japanese resourcefulness 帮助他们建立舒适生活，也把自行车店和谋生方式留给下一代。

Honda 现在要推出一种新产品，机动自行车。

自行车店老板很少见过它，也不知道怎样销售和维修。Honda 承诺帮助他们学会这两件事。

这封信几乎立刻产生效果。

一万八千封信带回的回复，为 Honda 建立起五千家经销商网络。

Fujisawa 同时解决现金流问题，要求批发商在拿货时提前付款。

CHAPTER 30Dream 太重、太贵，只属于少数爱好者

Dream 的需求只能算中等。

机器较重，价格也高，主要服务已经热爱摩托车的少数人。

当时的摩托车骑手像一个封闭小群体。

Honda 开始反复思考，怎样设计一款拥有广泛需求的产品。

战后日本最普及的交通工具仍然是自行车。

他决定制造一款能够替代自行车的摩托车，让原来不敢接触传统摩托车的人也愿意购买。

Honda 重新设计更小的发动机，最终得到 Cub。

Cub 后来发展成 Super Cub，成为历史上销量最高的机动车。

CHAPTER 31他相信自己懂普通人，因为曾和各种人一起喝酒

Honda 对 Cub 能够吸引大众十分自信。

他说自己甚至有点自负，认为比其他人更理解普通人的想法。

这种理解来自广泛的享乐和社交经历，也来自与各种人喝酒、交谈和相处。

Honda 日夜投入产品设计。

有人问发明新东西是否极其辛苦。

他的回答很能解释本人。自己没有觉得特别辛苦，因为正在做喜欢的事情。

日本谚语说，喜欢会缩短距离。

真正努力创造新东西的人，外人看上去觉得他正在吃苦，他自己却可能一直享受过程。

CHAPTER 32员工首先为自己工作，其次才为公司工作

Honda 鼓励员工从事真正喜欢的工作。

年轻人加入公司时，他会告诉他们，首先为自己工作，其次才为公司工作。

人应该做让自己感到愉快的事情。

在当时强调组织服从的 Japan，这种说法十分激进。

Honda 知道，长期研究和制造会充满失败。一个人对工作没有内在兴趣，很难穿过这些失败。

CHAPTER 33他拒绝政府保护，只想造出世界最好的产品

Honda 希望通过制造世界最好的产品取胜。

Japanese 企业曾举行会议，准备要求政府促进出口、限制进口。

Honda 没有参加。

他不愿走向政府求助这条容易道路。

在他看来，问题必须由企业自身的技术成果解决。

Japanese 技术足够好、产品质量足够高，本国消费者自然不会依赖 foreign-made products。

Honda 决定用技术进步和全球最高性能发动机减少进口、扩大出口。

他相信，高质量产品没有国界。

CHAPTER 34购买机器花的钱，是公司全部资产的十倍

Honda 用行动证明这项判断，也因此承担破产风险。

高质量产品需要高质量工具。

公司购买先进生产机床的金额，大约达到自身全部资产的十倍。

Honda 的想法很特别。即使公司因为进口设备破产，机器仍然存在，也会继续替社会工作。

这些设备没有被浪费，只是换了使用者。

他判断 Japan 正面临全球经济自由化和竞争浪潮。

国家可以背对世界进步，慢慢失去竞争力，也可以冒险进口最新设备，争取生存。

Honda 选择后者。

CHAPTER 35Japan 陷入衰退，银行里的一名支持者替他争取六个月

Honda 加杠杆购入设备后，Japan 很快进入严重经济衰退。

公司无法按期支付机器款项。

主要债权银行内部出现分歧，有人希望直接取消贷款、处置资产。

银行里的一名支持者替 Honda 争取时间。

他的判断是，这批机器质量优秀。最坏情况下，银行也能出售设备回收资金。

Honda 又坚持六个月，最终穿过衰退。

几十年后，Honda 已经成为巨型公司，也拥有更好的金融选择，仍然继续与这家小银行合作。

银行在最危险时提供信任，Honda 在成功后用长期关系偿还。

CHAPTER 36Super Cub 面向街上的普通人、妻子和孩子

走出衰退后，Honda 手里拥有极强产品 Super Cub。

公司有意识地面向传统摩托车用户之外的人群。

David 把它与 Steve Jobs 设计 Apple II 的思路相比。

Apple II 没有只面向会购买变压器、键盘并自己组装计算机的爱好者。

Jobs 判断，每一名动手组装电脑的人背后，都有一千人希望机器买回家便能运行。

Super Cub 同样没有为年轻、勇敢、追求极速的摩托车爱好者设计。

产品面向街上的普通人，也面向他们的妻子和孩子。

价格低、操作简单、使用成本也低，几乎任何人都能骑。

它引发摩托化交通的爆发式需求。

CHAPTER 37Honda 先改变整个品类的形象

进入 America 时，Honda 面对的最大问题没有停留在产品性能。

摩托车在公众中名声很差。

很多人把骑摩托车与粗野、危险、犯罪和黑皮衣帮派联系在一起。

公司必须先改变 motorbike 的社会形象。

Honda 在 Time 和 Life 等知名杂志投放高密度广告。

公司希望制造让最体面的人也愿意购买的产品。

广告口号由此出现。You meet the nicest people on a Honda。

Honda 的广告没有只推销某个车型。它在推销骑摩托车这件事。

画面里出现学生、家庭主妇、商人和不同职业的普通人。

Honda 后来成为 America 电视网络上最大的摩托车广告主。

CHAPTER 38母亲反对儿子骑摩托车，却愿意给他买一辆 Honda

Honda 判断，销售阻力没有主要来自人们不熟悉车辆。

更深的问题是社会不承认摩托车属于严肃交通工具。

公司因此不只争取潜在骑手，也争取父母和整个家庭的接受。

一名母亲带着儿子走进 Honda 经销商。

儿子坚持购买摩托车。母亲原本告诉他，绝不会允许他骑那种东西。

随后，她补充说，自己愿意给他买一辆 Honda。

这句话说明 Honda 已经改变品类认知。

在她心里，Honda 不再属于原来那类危险摩托车。

CHAPTER 39Honda 更像一家巨型研发组织

David 认为，可以把 Honda 看成一座巨大的研发组织。

公司把研究与开发放在其他事项前面。

只要持续产生新知识，新的产品会随之出现。

Honda 很早就把赛车用于研发，后来又把研发部门拆成独立公司。

这种设计来自他对失败结构的理解。

CHAPTER 40Isle of Man 让他看见三倍马力差距

Honda 前往 Isle of Man，观看当时世界最重要的摩托车赛事。

不同国家的顶级制造商在那里比较机器技术水平。

他看见 German 和 Italian 摩托车，感到沮丧，也感到震惊。

Honda 意识到，自己距离赢下这场比赛还有很长道路。

他的顽强性格很快重新出现。

foreign manufacturers 能完成的事情，Japanese 工程师没有理由永远做不到。

他必须集中研究一个问题。

对方发动机与 Honda 拥有相同气缸数量，为什么能产生三倍马力。

这个问题推动公司重组研究体系。

CHAPTER 41研究有99%会失败，所以不能放在追求利润的母公司里

Honda 建立专门研究机构，给予独立地位，再把它设成一家公司。

他解释，研究意味着连续失败，超过99%的研究最终不会成功。

研究如果留在母公司，很容易受到冷落，因为制造公司的任务是追求利润。

高质量研究不能只作为制造部门的附属功能。

研究组织与制造组织需要不同结构。

研究机构应该帮助每个人发挥最大能力，制造公司则需要追求最大效率。

Honda 研究公司获得集团销售额中的固定比例。

研究机构产生的成果，再交给 Honda 制造体系使用。

这种设计给失败留出预算，也保护长期技术积累。

CHAPTER 42公司总裁满身机油，和工程师一起工作

研究是 Honda 最想投入时间的地方。

他不喜欢被市场与财务问题拖住，更愿意留在研发和工程实验室。

Honda 会满身油污，与开发工程师并肩处理机器。

他说，只有在思考公司未来时，自己才是公司总裁。

其余大部分时间，他只是普通员工。

这句话没有停留在谦虚表达。员工每天能在车间看见他实际工作。

CHAPTER 43Sony 创始人 Masaru Ibuka 看见 Honda 的专注

Honda 与 Sony 几乎在同一时期、同一片战后废墟中创立。

Sony 的工程创始人 Masaru Ibuka 在书中用几页分析 Honda。

Ibuka 认为，Honda 最独特的地方，是一旦产生想法，就会不顾障碍追到底。

他把 Honda 与 Polaroid 创始人 Edwin Land 相比。

Honda 的杰出来自对发动机的集中。他是一名工程师，把全部注意力放在发动机上。

其他经营工作交给 Fujisawa。

Honda 集中处理一个技术目标时，公司注意力也会一起转移，销售甚至可能短暂下降。

外界会判断 Honda 正走向破产。

技术突破出现以后，新产品开始进入市场，销售便会猛增。

这种周期让 Honda 积累出大量独有发动机技术。

CHAPTER 44所有产品都必须有发动机

外界多次建议 Honda 进入其他领域。

Honda 拒绝分散。他说，公司产品必须拥有发动机。

David 想到 Henry Ford 的表达。

Ford 说，自己经营发动机生意，也只经营这项生意。公司做的所有事情最终都回到发动机。

研究 Ford 的职业生涯，会发现他把汽车看成装上车轮的发动机。

发动机是整个企业的重心。

Honda 对自身业务有相同理解。

CHAPTER 45进入比赛，是流动的研究

Honda 把参加比赛称为 floating research。

公司参赛没有只为了赢得奖杯。

赛车中获得的知识需要回到量产。

提高赛车发动机的技术品质，也会提高普通汽车和摩托车。

赛道提供高压环境，能够在短时间暴露设计极限。

比赛因此成为一座会移动、也会被公众看见的实验室。

CHAPTER 46Honda 拒绝与 American 巨头合资

当时的 Japanese 竞争者纷纷与大型 American 汽车公司合并或建立合资企业。

Mitsubishi 与 Chrysler 合作，Isuzu 与 General Motors 合作。

Honda 选择独立。

他相信公司内部拥有一种必须保护的特殊天赋。

这项天赋的中心是研究能力。

外部资本、规模和渠道能够带来便利，也可能稀释公司按照自身方式进行技术判断的能力。

CHAPTER 47研发的起点是人的需要

Honda 的研发原则是尊重人。

人先产生需要，技术随后提供实现路径。

公司不会因为手里已有一项技术，便强行寻找可以出售的产品。

先出现需要，再发展技术。技术始终只是手段。

研发质量也没有简单取决于投入金额和员工人数。

真正重要的是人脑里的东西。

Honda 希望研究人员享受工作，也保持热情。

如果人的头脑罢工，投入再多资金也不会产生结果。

Honda 相信，技术能够创造新的需求，也能创造新的市场。

CHAPTER 48专注利润的公司，反而给 Honda 留出伟大工作的空间

Honda 一直把产品卓越当成方向。

他没有要求政府保护，也不愿靠限制竞争维持地位。

Honda 有时会说，市场里存在只关心利润的公司也很好。

正因为那些公司把注意力放在短期收益上，一家规模较小的 Honda 才有机会完成伟大工作。

研究人员不能接受轻松的技术妥协。

只要看见可能性，就应该追到极限。

这就是 Honda 研发团队的核心气质。

CHAPTER 49战后出现许多公司，只有少数没有被风暴吹走

书的结尾重新解释 Honda 为什么特殊。

这是一家由喜欢汽油气味的人创办的公司，也是一家由 transportation maniac 创办的公司。

Honda 是工程师，最擅长制造东西，也擅长砍开技术丛林。

World War II 后建立的公司远不止 Honda。

废墟中出现许多创业者，绝大多数企业后来像屋顶上的小石子，被风暴吹走。

活下来的少数公司存在共同点。

它们的创始人都是创新者。

CHAPTER 50年轻人必须拥有改变公司的权力

Honda 保护创新的一种方式，是不断雇用年轻人。

他没有只要求年轻人尊重旧经验，也给他们改变公司的实际权力。

公司管理原则明确提到 youthfulness。

Honda 说，年轻人会认为事情必须改变，年长者会批评年轻人。

两代人之间存在难以跨越的差异，这种冲突不可避免，也对进步必不可少。

公司持续强调招募年轻人。

研发体系允许个人提出任何建议，也允许他对自己真正想研究的方向负责。

Honda 判断，如果组织里只有年长而有经验的工程师，公司不会走得更远。

年轻工程师必须获得更多机会。

CHAPTER 51六十多岁的 Honda 承认自己已经跟不上年轻人

Honda 六十多岁时仍然带着一贯的自信。

他说，自己在精神和身体上仍然年轻，年轻人未必能打败他。

随后，他又坦率承认现实。

自己越来越羡慕年轻人，也感觉已经无法保持同样速度。

他比过去任何时候都更强烈地感到，年轻是一件多么美好的事。

这种承认解释了他为什么愿意退休。

创始人的尊严没有建立在永远占据位置上。公司需要新技术和新一代人时，他愿意把空间交出来。

CHAPTER 52组织的意义，是让每个人用别人补足自己的缺口

Honda 说，世界上没有完美的人。

组织的重要意义，是让个人从他人那里获得自己缺少、也无法独立完成的能力。

同一个人也必须尽最大努力，把已经拥有的部分发挥到极致。

Honda 与 Fujisawa 的组合正是这句话的例子。

Honda 不需要把自己变成顶级财务和销售管理者。Fujisawa 也不需要成为发动机天才。

两个人清楚自己的强项和缺口，合作才产生完整公司。

CHAPTER 53他犯过一连串错误，却没有重复同一种错误

退休时，Honda 回顾自己的工作。

他觉得一生做出的几乎全是错误，是一连串失败和遗憾。

这些失败没有出自同一个原因。

Honda 说，自己没有重复同一种错误。

每次出错以后，他都尽最大努力改进下一次尝试。

Toyota 退回的活塞环、赊销造成的现金危机、重资产投资后的衰退，以及产品形象问题，都变成新的组织能力。

失败没有被浪漫化。价值来自理解失败，并改变下一次行动。

有人问退休后的 Honda 在做什么。

他的回答是，摆弄机器。