“不要做任何别人也能做的事情。让自己变得足够有价值，让公司离开你就无法正常运转。” ｜Youtube顶流网红 MrBeast 和他的神秘商业帝国

章节 01｜这不是规则书：真正重要的是理解“为什么我们这样做”

Jimmy 写这份 Memo 的起点，是公司规模正在迅速扩大。

早期十几名员工可以获得几乎无限的创始人接触时间。任何问题都可以直接问 Jimmy，任何细节都可以从现场学习。

但当团队扩大以后，这种方法无法继续。

于是 Jimmy 试图把十年来做 YouTube 的经验一次性写下来。

他一开始就提醒所有人：这不是一本规则书。

因为真正复杂的生产工作，不可能靠一套固定流程解决。

不同视频、不同场景、不同问题都需要判断。

所以所有人读这份 Memo 时，都必须记住一句话：每条原则都要带着判断去使用。

更重要的是，他不希望员工只读和自己岗位有关的部分。

创意、生产、剪辑、缩略图、数据、运营，本质上彼此连接。

一个人理解得越完整，做决策时就越快。

Jimmy 用 James Warren 举例。

James 对公司每个环节都理解得很深，所以他能极快找到问题真正所在。

Jimmy 说，自己亲眼看过五个人花一周时间没解决的问题，James 三十分钟就解决了。

David 立刻想到 Sam Zemurray 的一句话：如果你真正从 A 到 Z 了解自己的生意，就没有什么问题解决不了。

这也让他想到 Sam Zell 的导师 Jay Pritzker。

Pritzker 有一种能力：面对一个看起来有十二个步骤的复杂交易，他能迅速指出真正决定成败的那一个步骤。

其他十一个问题，要么会自行解决，要么根本没那么重要。

Warren Buffett 形容 Charlie Munger 时也说过类似的话：Charlie 有世界上最好的三十秒头脑。你给他描述一个复杂情况，他能立刻抓到本质。

这背后的共同能力，并不是聪明到能同时处理所有信息。

恰恰相反，是通过长期积累，知道哪些东西可以忽略。

Nick Sleep 很喜欢一句话：智慧的艺术，就是知道什么可以忽略。

Jimmy 要员工理解所有环节，也不是为了让每个人什么都亲自做。

目的恰恰是提高判断。

当一个人真正理解公司所有环节之间怎样相互影响，他才知道某一刻最重要的瓶颈在哪里。

所以这份 Memo 最值得学习的第一条，不是某个 YouTube 技巧。

而是高速增长公司怎样把“创始人脑中的整体理解”，传递给更多人。

章节 02｜共同目标必须简单到所有人都能重复：做最好的 YouTube 视频

Jimmy 对公司的目标定义非常简单。

不是制作最精美的视频。

不是拍最好看的画面。

不是做最好笑的视频。

也不是做传统意义上最高质量的影视作品。

目标只有一个：做出全世界最好的 YouTube 视频。

他说，只要团队持续追求这一点，想要的一切都会随之而来。

这听起来非常简单，甚至有点像一句口号。

但 Jimmy 特别提醒，员工在公司待六个月以后，很容易陷进每天的细节，最后忘记自己到底在为什么工作。

David 立刻想到 Bob Kierlin。

Kierlin 创建 Fastenal 时，最核心的管理理念之一，就是领导者必须不断重复组织的共同目标。

人会自然偏离。

部门会发展自己的局部目标。

流程会变成目的本身。

领导者的任务，就是一次次把所有人拉回共同目标。

Fastenal 的共同目标是通过服务客户实现增长。

MrBeast 的共同目标则是做出最好的 YouTube 视频。

David 又想到 Steve Jobs。

Jobs 把 Apple 的标准压缩成三个词：Insanely Great Products。

你想做疯狂伟大的产品，就留下；如果你并不在乎这件事，这里就不适合你。

《Creative Selection》的作者 Ken Kocienda 曾长期在 Apple 工作，他说 Steve 单一、持续的产品标准给了团队巨大动力。

为什么一句简单目标如此重要？

因为它降低了组织沟通成本。

当目标足够清楚，大量微观决策不需要逐层审批。

员工只需要问：这个选择会不会让视频更好？

如果答案是否定的，即使它让某个部门更方便，也可能不应该做。

共同目标真正有价值的地方，不是贴在墙上。

而是它能够成为大量日常冲突的最终裁判。

Jimmy 还非常明确地划清文化边界。

他写道，这不是 Hollywood，他也不希望它变成 Hollywood。

传统电影和电视的生产逻辑，并不自动适用于 YouTube。

很多传统影视内容放到 YouTube 上会直接失败，而且成本极高、周期极长、难以快速追随趋势。

所以他要求新员工在试图“修正”现有体系之前，先真正理解为什么团队会这样工作。

这和很多 Founders 里的经典问题一样：没有经验，有时比错误经验更好。

因为错误经验会让人把过去环境里的正确答案，机械搬到一个完全不同的新环境。

Jimmy 的目标不是复制 Hollywood。

而是在一个新媒介里重新定义什么叫最好。

章节 03｜工时不重要，结果才重要：你的工作不是“通知别人”，而是把事情真正做成

Jimmy 很明确：公司不会按你工作多少小时来判断你。

当然，他喜欢真正愿意投入大量时间、热爱工作的人。

但最终评价标准仍然是结果。

他再次拿 James Warren 举例。

如果五个人一周没解决的问题，James 三十分钟解决，那么“谁工作时间更长”几乎没有意义。

Jimmy 把公司直接定义成 Results-based Company。

这句话随后贯穿整份 Memo。

比如一个视频还有四十五天拍摄，但创意内容和缩略图方案还没确定。

普通做法是给相关同事发消息：请把创意做好，完成以后告诉我。

Jimmy 认为这远远不够。

你应该直接告诉对方：你现在就是我的 Bottleneck。

我只有四十五天，而在你完成这一部分之前，我无法开始后续工作。

双方必须明确一个交付日期。

更重要的是，不能五天以后才回来问结果。

每天都要确认是否仍然按计划推进。

Jimmy 要求员工拥有一种近乎夸张的心态：即使上帝本人想阻止你，也不能让项目错过时间。

这句话真正表达的，是极端 Ownership。

如果你依赖另一个人完成工作，而你没有跟进，最后他没有完成，你不能说：“我已经告诉他了，所以我的工作完成了。”

因为你的工作从来不是发出请求。

你的工作是拿到结果。

David 在这里想到 Larry Ellison。

Ellison 曾经和一个团队开会时引用以色列军方的说法：今天你给我带来了什么——Results 还是 Excuses？

这类文化听起来非常强硬。

但它真正反对的，是把组织里的失败归因给别人的习惯。

如果每个人都只对自己的那一步负责，整个系统实际上没有人对最终结果负责。

Jimmy 希望员工反过来思考。

项目是你的，就意味着中间所有关键依赖都属于你的责任范围。

这也是为什么他反复强调 Bottleneck。

看见瓶颈以后，不是记录瓶颈，而是消灭瓶颈。

结果文化真正困难的地方，不是要求员工更加努力。

而是要求员工放弃“我已经完成自己的动作”这种心理安全感。

只有最终目标达成，工作才算完成。

章节 04｜只要 A Player：人才密度比快速扩张更重要

Jimmy 对人才的分类非常极端。

在他的定义里，公司里的人大致分三种。

A Player：极度痴迷、会从错误中学习、愿意被指导、聪明、不找借口、相信 YouTube，也希望成为自己领域世界级的人。

B Player：主要是刚加入、尚未完成训练的人，他们应该被培养成 A Player。

C Player：普通、缺乏痴迷、缺乏成长速度的人。

Jimmy 的结论直接得近乎残酷：C Player 对组织有毒，应该立即去其他公司。

David 把它和 PayPal 早期文化联系起来。

Max Levchin 在招人时反复强调一句话：A hires A；B hires C。

第一个 B Player 一旦进入招聘链条，最终会一路把公司人才密度拉低。

因此 PayPal 在其他事情上极端追求速度，招聘反而愿意慢下来。

因为招错一个人带来的长期成本，比一个岗位空缺几周严重得多。

这也是为什么 Jimmy 长期愿意为真正顶尖的人才付非常高的价格。

David 亲自去 Beast 总部时见过很多核心员工。

他们普遍很年轻，却在自己的细分领域里已经达到极高水平。

Jimmy 如果认为某个人是世界级剪辑师、数据人员、视频负责人，他会愿意付极高薪酬。

David 把这种做法和 Brad Jacobs 联系起来。

Jacobs 说，A Player 应该被极度高薪，因为顶尖人才几乎不可能真正“被高估”。

不同人的能力并不是线性差异。

Steve Jobs 说过，在某些领域，最好的人不是普通人的两倍，而可能是一百倍。

Apple 当年花近五亿美元收购 NeXT，从另一个角度看，相当于花近五亿美元把 Steve Jobs 招回来。

后来证明，这可能是商业史上最便宜的人才交易之一。

Brad Jacobs 也提醒：为了每年节省十万美元工资去招第二好的人，如果因此损失几百万利润，实际上是最昂贵的节约。

这就是 Talent Dynamic Range。

人与人之间的能力差距远远大于职位名称显示出来的差距。

同样叫“编辑”“制作人”“数据分析师”的两个人，真实价值可能差几十倍。

所以 Jimmy 不是想把工资控制在行业平均。

他的目标是提高整家公司的人才密度。

因为在一个高度依赖品味、速度、创造力和判断力的行业里，一个世界级人才能够改变整个系统。

章节 05｜不要做别人也能做的事：真正的护城河是“只有我们能做到”

Memo 里反复出现一个重要概念：MrBeast 应该做只有自己能做的东西。

Jimmy 称这些片段为 Spectacle。

不是每支视频都必须如此，但最重要的内容必须让观众产生一个非常明确的感觉：这件事只有 MrBeast 能做。

David 看到这里立刻想到 Edwin Land。

Land 的一句座右铭是：不要做任何其他人也能做的事情。

这是 David 从大量创业者传记里认为最重要的原则之一。

Jimmy 举了一个非常具体的例子。

他们曾经让一个人住在一个圆圈里一百天，如果完成就给他五十万美元。

普通创作者可能直接从“这个人住在圆圈里的房子”开始。

MrBeast 的做法是，在视频刚开始几十秒，就用吊车把整栋房子吊进圆圈。

为什么要这么做？

因为 YouTube 上几乎没人能够这样做。

Jimmy 说，这种 Impression 无法直接量化，但对观众价值极大。

任何其他创作者无法做到的事情，都会把 MrBeast 在用户心中的位置进一步拉开。

David 又想到 Larry Ellison 参加 America’s Cup 时的故事。

其他帆船队都在用软帆。

Ellison 想做一套巨大的 Hard Wing。

很多人认为疯狂。

Ellison 的逻辑却非常简单：正因为太难，所以别人没有在做。

如果我们有，而对方没有，我们就拥有真正的不对称优势。

David 当时留下的笔记是：如果我们能做一件非常难的事，我们就不会有竞争。

这也是“只有 MrBeast 能做”的本质。

真正有效的差异化，往往不是换一个包装，而是建立一种竞争者无法快速复制的能力。

资金、团队、供应链、经验、创意、数据、执行速度，这些长期积累组合起来，最终让某些创意只在一家公司成立。

Jimmy 把这种能力称作 Wow Factor。

它可能无法被完美放进 Excel。

但观众会感觉到。

这也是品牌真正建立的地方。

不是告诉观众“我们和别人不同”。

而是持续做出别人根本无法完成的事情。

章节 06｜痴迷就是数据库：两三万小时以后，你开始看见别人看不见的东西

Jimmy 说，自己大约用了五年时间把自己锁在房间里研究 YouTube。

很多时候，他会和其他同样痴迷的人连续二十小时研究一个极小问题。

累计下来，他估计自己大概花了两万到三万个小时研究这个平台。

David 认为，这种投入和自己长期研究的顶尖创始人完全一致。

真正厉害的人，几乎都在脑中建立了一个巨大的历史数据库。

电影导演 Quentin Tarantino、Steven Spielberg 会反复看历史上的大量电影。

他们几十年前看到的一个镜头、结构或者技术，可能二十年以后才被用进自己的作品。

年轻 Bill Gates 也一样。

如果问他任何一家软件或硬件公司，他很可能知道 CEO 是谁、收入多少、正在做什么、产品存在什么问题。

Edwin Land 十二岁左右就开始疯狂读 Optics。

他甚至把一本光学教材放在枕头下面，像过去的人读《Bible》一样每天读。

后来去了 Harvard，他几乎把图书馆里所有关于光的书读完。

退学去 New York 后，又去 New York Public Library 做同样的事。

John D. Rockefeller 年轻时做 Bookkeeper，也会把公司过去所有账本翻出来读。

最后，他对公司历史和所在行业的理解甚至超过老板。

Steve Jobs 对 Silicon Valley 历史、创始人和技术发展也非常熟悉。

Jimmy 的 YouTube 痴迷，本质上属于同一种行为。

所以他对新员工有一个非常基础、却被反复忽略的要求：看视频。

不仅要看 YouTube，也必须看 MrBeast 自己过去的大量视频。

Jimmy 甚至会问员工对上周新视频怎么看，结果发现很多人根本没看。

这在他看来几乎不可理解。

如果你在 MrBeast 工作，却并不是 MrBeast 产品的深度用户，你怎么可能理解公司的标准和历史？

Jimmy 建议至少看过去五十个视频。

如果真的想理解公司如何演变，就一路看到一千万订阅时期。

这里有一个非常重要的概念：Quantity Has a Quality All Its Own。

数量本身最终会产生一种新的质量。

David 刚研究过 Bernard Arnault。

Arnault 一生可能做过上万次门店访问、积累数万小时零售经验。

今天他走进一家店，可能几秒钟就看出普通人完全意识不到的问题。

Jimmy 看视频也是一样。

两三万小时以后，他看见的已经不是普通观众看见的内容。

一个镜头、节奏、转场、停顿、标题和缩略图，在他脑中都连接着数万个案例。

这就是直觉真正的来源。

不是神秘天赋。

而是数量大到一定程度以后，经验压缩成了几乎瞬时的判断。

章节 07｜责任、坏消息与高层级沟通：真正高效的公司不允许信息衰减

Jimmy 在 Memo 里反复强调 Ownership。

他讨厌 Excuses，也讨厌员工为了保住面子而掩盖错误。

真正重要的不是让自己看起来没问题，而是让公司尽快知道真正发生了什么。

他甚至特别要求：不要只告诉我什么地方做得好。

告诉团队哪里不好，往往更有价值。

David 把这和 Charlie Munger 说的 Persian Messenger Syndrome 联系起来。

古代波斯有时会惩罚带来坏消息的信使。

最后结果当然是：信使学会隐藏坏消息。

组织高层得到的信息越来越好看，现实却越来越糟。

Munger 认为真正聪明的组织应该反过来。

坏消息必须尽快说。

好消息反而可以等等。

Berkshire Hathaway 长期强调的就是：Always Tell Us the Bad News Promptly。

Jimmy 还要求员工永远不要把外部供应商的话当成事实。

假设你需要一万只枕头。

前十家公司都说没有库存，第十一家公司突然说自己刚好有一万只。

普通人可能立刻下单，觉得任务完成。

Jimmy 的反应却是：为什么？

为什么其他人都没有，你却有？

是不是质量很差？

是不是别人根本不愿买？

为什么这种看起来太好的机会突然出现？

必须继续调查。

他对员工说，如果供应商最后没有兑现，不要只怪供应商。

你有责任验证。

Memo 里还专门谈到 Communication Hierarchy。

复杂问题不能只依赖低信息量沟通方式。

最差的是只发一封邮件。

更好的是文字。

再往上是电话。

真正复杂、紧急、可能产生大量误解的事情，最好直接面对面。

因为纯文字没有表情、语气、身体语言，大量上下文会消失。

Jimmy 甚至明确说：书面信息不算真正沟通，除非对方确认已经读到。

这其实是在减少 Information Decay。

公司越大，信息经过的层级越多，真实情况越容易被稀释。

坏消息被修饰。

责任被分散。

一句明确要求经过几轮转述以后变成模糊建议。

Jimmy 的做法是不断缩短路径。

重要事情直接说。

坏消息先说。

外部承诺自己验证。

结果归项目负责人。

所有这些看起来只是管理细节。

合在一起，本质上都是在建立一个信息尽量不失真的组织。

章节 08｜允许犯错，但必须学习：工作高于面子，产品标准高于沉没成本

Jimmy 对错误的态度看起来和他对 C Player 的态度完全相反。

他非常排斥平庸员工，却允许优秀员工犯很贵的错误。

他甚至说，公司里很多老员工都曾经给自己造成过百万美元级别损失。

但他从来没有长期拿这些错误羞辱他们。

原因很简单。

如果一个 A Player 犯错以后真正吸收了经验，这笔损失就像公司投资进了他的脑子。

错误本身变成了一笔 Learning Cost。

真正不能接受的，是没有学习，或者重复犯同样的错误。

David 立刻想到 David Ogilvy。

Ogilvy 在内部 Memo 里曾经警告公司：组织越成功、越大，越容易害怕犯错，最后失去创业精神。

他讲过一个 Sears 的故事。

一个采购负责人犯错，让公司损失大约一千万美元。

Ogilvy 问 Sears 负责人是不是要把他开掉。

对方回答：当然不会，我开除的是那些从来不犯错的人。

Jeff Bezos 也长期持类似观点。

如果公司完全不犯错，往往意味着根本没有承担足够大的风险。

而且公司越大，真正有意义的试验本来就应该越来越大。

所以错误成本上升并不必然是坏事。

关键是回报是否也随之上升，以及组织有没有学习。

Jimmy 还要求员工大量使用 Consultants。

他甚至称顾问是 Cheat Codes。

如果要做世界上最大的一块蛋糕，第一件事不应该是从零测试所有东西。

应该先找到以前做过世界最大蛋糕的人。

这个人已经犯过大量错误，可以直接替你省掉几周甚至几个月。

Jimmy 说，自己研究 YouTube 近十年，所以可以在极短时间把一个新创作者从几百订阅者推到几万。

创作者自己摸索，可能需要几年。

这就是经验转移的价值。

David 认为这和 Founders 本身的逻辑完全一致。

为什么要读企业家传记？

因为别人已经花几十年、甚至付出几百万美元学到的教训，你可以在几个小时里直接拿到。

Jimmy 还要求员工面对外部世界时保持极高 Agency。

如果一家 Dollar Tree 的员工告诉你不能拍摄，不代表整个机会已经结束。

继续找其他员工、经理、经理的上级、社交媒体团队，甚至让 Jimmy 本人直接联系。

一家不行，再试其他门店。

真正的 No，是所有合理路径全部耗尽以后才出现。

David 想到 James Cameron。

Cameron 没能进入 USC Film School。

他没有把“不能入学”等同于“不能学习”。

白天做蓝领工作，晚上去 USC 图书馆复印研究生论文，再自己学习。

最后只花几百美元复印费，就给自己完成了一套顶级 Film School 训练。

这就是 High Agency。

不是假装障碍不存在。

而是拒绝把别人设计的第一条路径，当作唯一一条路径。

Jimmy 在 Memo 里写过一句非常直接的话：宁愿彼此诚实，也不要只是彼此友善。

David 认为这句话背后其实是一个更深的价值排序。

Jimmy 把 Work 放在别人怎么看自己之前。

这让 David 想到 Jony Ive 和 Steve Jobs 的一次对话。

Jony 曾经提醒 Steve，他批评团队作品时有时候太 harsh，大家已经投入大量心血，是否可以稍微温和一点。

Steve 反问为什么。

Jony 说，因为自己关心团队。

Steve 直接回答：不，Jony，你只是 Vanity，你只是想让别人喜欢你。我还以为你真正把工作本身放在最重要的位置。

Jony 后来说，自己当时非常生气，因为知道 Steve 说对了。

Jimmy 的文化本质上也是如此。

一个成年人可以自己决定是否愿意在这样的公司工作。

但一旦加入，就必须知道真正被优先保护的是作品标准。

Jimmy 对内容的最终判断甚至更加个人化。

他写道：内容的目标，就是 Excite Me。

一直如此，以后也不会改变。

他愿意数到十万、把自己活埋、穿巨大鞋子走马拉松。

只要这件事能让自己兴奋，也最终让观众兴奋。

他说，这个频道就是自己的孩子，自己已经把人生交给它。

这也是唯一永远不会妥协的东西。

如果一个视频花了几百万美元，但最后达不到标准，他可以整支丢掉。

David 立刻想到 Steve Jobs 和 Anna Wintour。

Jobs 的团队曾经花巨资做完广告，只要 Steve 觉得不够好，就全部作废。

Anna Wintour 也会放弃已经投入几十万美元的 Photo Shoot，只因为最终质量不够。

这里真正重要的不是浪费钱。

而是品牌标准不能因为 Sunk Cost 被降低。

Jimmy 接着列出所有必须不断改善的东西：镜头、节奏、故事、笑点、色彩、灯光、音乐、道具、人物、构图、创意。

所有东西都必须持续进化。

这也是为什么他极端在意视频每一秒的数据。

David 举了 Memo 里的一个例子。

两支长度相近的视频，一支大约获得四千五百万次观看，另一支达到一点二亿。

平均观看时长差别只有大约一分半。

在普通规模上，一分半似乎只是很小差距。

在 MrBeast 的规模上，却可能对应八千万次额外观看。

这就是 Detail at Scale。

公司小时候，细节让你变大。

公司大以后，一个极小改善因为乘上巨大规模，结果反而变得更加惊人。

Walt Disney 说，如果失去细节，就失去一切。

Jimmy 真正在做的，也是把这个原则放进互联网内容。

最后，Memo 谈到员工自己的 Career。

Jimmy 告诉团队，如果你真的有野心，愿意把生命投入工作，这里可能是最好的地方之一。

他并不想把所有财富都留给自己。

真正帮助公司达到未来规模的人，应该得到巨大回报。

公司还需要更多 Leader。

如果有人想成为 Production Manager，就直接去问 James：我为什么还不够好？我必须改善什么？

拿到清单以后去做。

没有复杂年度考核，也没有漫长 Corporate Bureaucracy。

Steve Jobs 不喜欢 Formal Review，也是同样原因。

他的逻辑是：我每天都在告诉你真实反馈，你还需要等一年再听一次吗？

Jimmy 最后给员工描绘的职业路径非常清楚。

承担越多责任、解决越大风险、创造越多价值，你就应该得到越多。

公司愿意训练真正想成长的人。

但你必须把自己变得越来越强。

Memo 最后几乎是一句宣言：全力投入，持续痴迷，让自己变得如此有价值，以至于公司离开你就无法正常运行。

然后 Jimmy 告诉读者：现在把整份文件再读一遍，因为你肯定没有记住足够多。

David 最后想到 Les Schwab 的一句话。

无论做什么，都要带着 Gusto 去做。

而真正形成能力的方法，永远是：Repeat，Repeat，Repeat。

MrBeast 的整份 Memo 其实也可以压缩成同一个逻辑。

共同目标足够简单。

标准足够高。

只和最好的人工作。

承担结果。

不断学习。

不断重复。

然后把每一次重复，都做得比上一次更好。