Sally Kornbluth 是 MIT 校长，也是她所见过的最优秀的危机领导者之一。上任不到一年，她就被传唤与哈佛和宾大校长一同出席国会听证会——结果众所周知，另外两位校长没能挺过去，而 Sally 不仅幸存，反而更强大了。
一句话总结
Sally Kornbluth 分享了 MIT 150 年来维持卓越文化的核心原则——从人才选拔、危机管理到董事会协作——这些原则对任何规模化 CEO 都有直接借鉴价值。
核心观点速览
- “如果你尝了一口平庸的棒棒糖，你就永远完蛋了”
：维持精英制度的关键是每一个新加入的人都要卓越，宁缺毋滥 - 危机中 CEO 必须在外表保持冷静
：无论内心多么翻腾，领导者必须表现出冷静和理性 - 董事会支持是存活的关键
：MIT 董事会在国会听证危机后公开支持她，这是她能够挺过来的转折点 - 招聘”有棱角的人”而非”没有缺点的人”
：不要招聘所有人都喜欢但没有突出长处的平庸者，要招聘有尖锐长处的人 - 表扬与批评的比例应该是 5:1
：Sally 完全认同这个比例——表扬不花钱，但虚假的表扬会制造问题 - AI 时代教育的核心是培养批判性思维
：如果 AI 问你三个不同问题给出三个不同答案，学生如何判断对错？ - 写作就是思考
：不能把写作外包给 AI，因为写作过程本身就是思考过程 - 说”不”的能力比说”是”更重要
：作为领导者，大部分时间都在说”不”——关键是要给出充分的理由
一、维持卓越：精英制度的扩展
核心原则
“维持精英制度和卓越的方式是确保你引入的每一个人——对我们来说就是所有的教职员工、所有的学生——我们必须持续关注卓越。”
“平庸的棒棒糖”理论：
Duke 的一位同事办公室里有块牌子：”如果你尝了一口平庸的棒棒糖，你就永远完蛋了。”
Sally 非常认同这个观点：
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每个招聘决定都要卓越 -
当人们在 MIT 协作时，他们知道隔壁的人也会做出优秀的工作 -
必须有一致的信息贯穿整个机构——如果有一个”后门”开着，人们就会蜂拥而入
卓越的多维度定义
“卓越可以用多种方式定义。人们认为你必须有高分才能进入 MIT，必须有好的考试成绩。但有很多维度。”
Sally 的定义：
“我们希望引入那些能够从我们出色的环境中受益并能为这个出色环境做出贡献的人。这可以有很多维度，并不全是可量化的。”
规模化 CEO 的困境
场景： 公司到 150 人时，创始人不再面试每个人，标准开始下降。到 500 人时醒来——”我的公司怎么了？”
Sally 的建议：
1. 阻止下滑比恢复容易得多——尽早建立强大的团队
2. 建立可信赖的副手体系——从 150 人到 500 人，必须建立强有力的中层领导
3. 传达信息贯穿整个组织——如果无法把信息传达给基层，永远无法控制局面
4. 高接触的信息传播——电子邮件打开率只有 30%，需要一批人能够亲自传播信息
信任问题
“我辅导的所有 CEO 都有信任问题。”
Sally 的处理方式：
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刚上任时需要时间评估每个人的能力——这被一些人批评 -
一旦做出决定，就充分信任 - 如果有人违反信任或表现很差，立即以非常直接、清晰的方式告诉他们
——不要等待，因为时间越长越难处理 - 同时，当人们做得好时也要告诉他们
——这很难记住但极其重要
表扬与批评的 5:1 比例
“我完全认同这个比例。这绝对正确。”
“表扬不花钱。如果你对做得好的人表达感激，不花你任何东西。但如果你在他们做得不好的时候告诉他们很好，只是为了安抚——那你就真的遇到麻烦了。”
关键： 如果你不相信，就不要传播这个信息。虚假的表扬是平庸的根源。
二、领导者如何保持积极
“难以解释的热情”
一位名为 George Will 的专栏作家形容 Sally “难以解释地热情”（ebulliant）。CEO 的日常是开会和读收件箱——大多是坏消息。为什么还能保持热情？
三个原因：
1. 每天都能听到令人震惊的发现
“在这里，每天我都会听到一个让我下巴掉下来的发现。我本质上是在帮助推动比我自己的研究好得多的科学前进。这很有趣。”
2. 从中找到幽默
“你必须从中找到幽默。你真的编不出这些事情。”
3. 受体下调（Receptor Downregulation）
“生物学中的一个现象：如果你对某个受体持续刺激，它最终会下调。过去几年就像持续不断的攻击。你可以一直痛苦地生活，或者你可以超越它，从我们做的所有酷事中找到快乐。”
“我确实每天都会因为某些事情而生气。但你可以这样做而不会因此抑郁——只要你忽略掉大部分事情其实很烦人的事实。”
个人攻击的处理
“当事情涉及到个人时，我会低落。”
Sally 是犹太人，在国会就反犹太主义作证后，收到了大量个人攻击。被反复称为”反犹太主义者”——她认为这不恰当。
处理方式：
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短暂低落 -
不停地和人交谈——”把情绪挂在袖子上，发泄出来” -
“可能会让身边的人有点烦，但这就是我的运作方式”
三、国会听证危机：CEO 的危机 playbook
事件回顾
Sally 刚上任不到一年，就被传唤（不是邀请）与哈佛和宾大校长一同出席国会听证会。
关键细节：
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不是自愿的——”如果不去就是传票” -
她第一个回答那个著名的”gotcha”问题 -
Harvard 和 Penn 校长在每個问题上都先回答，直到最后一个问题才轮到她 -
她的回答变成了病毒式传播的”15 分钟”
她的事后反思
“如果重来一次，我会以不同的方式处理。”
“我应该说的是：’天哪，在我们的校园里不会有人说那种话。’ 但 hindsight is 2020。”
她本来的做法： 保持非常事实性的回答——这让她看起来像是在为某些事情辩护。
危机后的关键行动
1. 快速澄清，不制造新的新闻周期
“我尽量不制造另一个新闻周期。我没有上电视节目，只是非常清楚地向我们的社区沟通。”
2. 董事会的公开支持——转折点
“董事会公开站出来支持我，这是我在 MIT 存活的 pivotal moment。”
“他们说：’我们刚雇了她。没事。走开。'”
3. 董事会不仅口头支持，还在传播正确信息
“很多董事会成员听了完整的听证会，读了完整的记录。当有人来找他们说’天哪，你怎么能不解雇她？’时，他们会说’你听了完整的吗？’然后分发记录或和人讨论。”
Sequoia 合伙人的总结
“你的教训是：冷静、有危机意识、有支持你的董事会、以深思熟虑的方式澄清你的声明。”
四、联邦政府”卓越契约”：第一个说”不”
事件
联邦政府向 11 所大学发送了”高等教育学术卓越契约”。MIT 是第一个回应的——在截止日期之前很久，非常礼貌地说”不”。
为什么这么快？
1. 董事会的立即支持
“我收到契约后看了一眼，说’我绝不会签这个东西。’然后我打电话给董事会主席 Mark。他说’谁会逼你签？'”
2. MIT 有足够好的故事可讲
“我不在乎信的具体内容是什么。他们谈的是基于行为或承诺而非科学价值给予优先资助。对我来说，这个国家科学卓越的基石是科学价值。”
MIT 的优势故事：
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无校友子女优待录取 -
无发展性录取 -
家庭收入低于 20 万美元免学费 -
在其它学校之前恢复了 SAT
3. 语气：谢谢，但不了
“我不想刺痛任何人的眼睛。我们追求的语气是’谢谢，但不了’——我们会和别人竞争。”
信件的撰写过程
“我们有一位出色的作家 Martha。她生成了一份涵盖所有这些要点的长草稿，然后我们四五个人日夜迭代了几天。”
“最后我们只剩下几个词，花了额外的几天时间，和董事会执行委员会一起讨论，我们要确保每个词都准确。”
“我们的执行副总裁 Glenn（财务人员）最终想出了一个短语，所有人都说’好了，到此为止。'”
五、董事会：如何建设和管理
董事会成员的标准
“首先，你需要一系列专业知识。但根本上，你需要的是聪明、正直、对争论持开放态度的人。”
“如果人们带着非常强烈的观点进来，不愿意思考其他观点，那会极其令人沮丧。”
Sally 与董事会的关系
“我喜欢的是他们的治理而非管理——他们让我做我的工作。”
“我不需要字斟句酌，他们也不需要。我认为这是关键的。”
关键特征：
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可以诚实相待 -
不是生死攸关的关系（不会因为一次 disagreement 就被解雇） -
很多人在危机中保持冷静——很多是 CEO 或前 CEO
六、去中心化 vs 中心化
MIT 的去中心化
MIT 是一个高度去中心化的地方。Sally 如何决定何时将某些东西集中化？
集中化的原则：
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只在绝对必要时——效率、财务原因或功能会更好地运作 -
消除重复极其困难——每个人都把自己的研究项目视为”个人宝宝”
主动举措：自下而上
“在 MIT，大部分举措是自下而上的。我们环顾四周，看到哪些伟大的工作正在进行，然后尝试捕捉它。”
如何处理”天才混蛋”（Primadonna）
“MIT 有很多 primadonna。但与其他地方相比，这里的不多。而且他们至少真的有本事。”
“最糟糕的是那种觉得自己很伟大但其实不是的人。如果有人来跟我说’我的项目真的很重要’——然后他们刚拿了诺贝尔奖——我不会和他们争论。”
说”不”的艺术
“你发现你需要经常说’是’，但大部分时间你不得不说’不’。”
“如果你和某人沟通，给出充分的理由——你真的想过了——不是’我不喜欢你’或’我不想做这个’——大多数人最终会接受。”
“肯定有人因为我说了’不’或拿走了一些东西而恨我。但一般来说，人们理解你必须做这些决定。”
七、AI 时代的教育
大学教育的未来
“大学体验远不止于某些特定技能。”
校友反馈： MIT 改变了他们的生活，不是因为某门课或某个技能，而是整个环境。
AI 对教育的冲击
核心问题：
“如果你用三种不同的方式问 AI 代理一个问题，你会得到三个完全不同的答案。我们如何教学生思考这个问题？”
“你需要知道多少才能知道 AI 是否在幻觉或完全错误？”
MIT 的讨论：
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学生真的需要知道基础编程吗？是的——因为他们需要知道看到的东西是否正确 -
写作呢？写作就是思考。让 AI 帮你写东西和通过草稿思考问题是不同的
未来课堂
“你可以想象一种 Oxbridge 式的辅导系统——学生与 AI 导师一起小组工作，然后去课堂上与教授讨论。”
“但我认为传统的说教式讲座——在有很多不同方式获取事实材料的情况下——能否长期存活？”
“人际互动、讨论、来自教授和同学的批评——这才是真正产生 MIT 式教育体验的东西。”
如果她有一个 17 岁的女儿
“我会选择神经科学——大脑的奥秘。或者免疫学——将影响我们健康的各个领域。”
“但我只会选择你真正有热情、真正想成为思想家的领域。”
关于 PhD 的建议：
“如果你只是想做’手’——不要读 PhD。因为那可能在五年后改变。”
“我们希望学生是好奇的，教他们批判性思考。17 岁不需要选择职业，也不需要选择一辈子的职业。”
八、区域生态与知识转化
Kate 倡议
Sally 积极推动 MIT 与周边区域的连接：
“我想看到在这里的人 populate 我们的本地生态系统。”
原因：
1. 经济原因——对地区很重要
2. MIT 是这个丰富生态系统的一部分——学生和教职员工来来往往
3. proximity（邻近性）很重要——学生需要更多 co-op 机会
4. 马萨诸塞州的活力一直依赖于教育经济和尖端科技经济
“我看到很多 AI 活动去了西海岸，这让我抓狂。”
九、Sequoia 合伙人的 CEO 经验总结
危机管理
1. 在龙卷风中保持冷静的外表——这不自然，但 CEO 必须做到
2. 犯了错误就承认——”当你解释时，你就输了”——快速澄清，不要拖延
沟通
3. 团队中必须有出色的作家——内部和外部的书面沟通是金子
4. 写作课程值得上——Sequoia 合伙人的联合创始人就是好作家
人才
5. 面试到 100 人——最终面试权，但有否决权
6. 招聘”有棱角的人”：
“非常 tempting 的是招聘所有人都喜欢但没有突出长处的平庸者。当我们开始招聘’有棱角的人’（spiky people）时——这真的回报了我们。”
7. 文化价值观嵌入系统——面试表格中包含所有价值观，1-4 分评分
关键数据
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关键引用
“如果你尝了一口平庸的棒棒糖，你就永远完蛋了。”
“在危机中，无论内心多么翻腾，你必须在外表保持冷静和理性。”
“董事会公开站出来支持我，这是我在 MIT 存活的转折点。”
“写作就是思考。让 AI 帮你写东西和通过草稿思考问题是不同的。”
“招聘有棱角的人，而不是没有缺点的平庸者。”
“大部分时间你不得不说’不’——关键是要给出充分的理由。”
“我们希望学生是好奇的，教他们批判性思考。17 岁不需要选择职业。”
“表扬不花钱，但虚假的表扬会制造问题。”
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